LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL 

La creación de los océanos azules 

Guy Laliberté es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes del Canadá. Se fundo en 1984 y en menos de veinte años genero un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum and bailey. 

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotados en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. 

Quiene han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. 

Aplican una lógica estratégica, la cual se denomina innovación en valor y es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Su objetivo es lograr que ésta pierda toa importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. Es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean océanos azules y se deja de lado a la competencia. 

Para que haya innovación en valor, las compañías deben enfilar todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas. 

La pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece ser triunfadora. Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. 

Reconstrucción de las fronteras del mercado

Identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear océanos azules. Este reto es crucial porque los gerentes no pueden darse el lujo de actuar como apostadores que dejan su estrategia a la intuición o al azar. 

En lugar de mirar al interior de esas fronteras, los gerentes deben mirar sistemáticamente por fuera de ellas a fin de crear océanos azules. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos estratégicos, hacia otros grupos de compradores, hacia productos y servicios complementarios, hacia la orientación funcional o emocional de una industria, e incluso más allá del tiempo. 

Primera vía: explorar industrias alternativas 

Una compañía no compite sólo con otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. 

Un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una nueva campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda entre los rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en un sector de actividad alternativo. 

Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. 

NetJets es una compañía aérea que vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. NetJets observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas: viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos. 

NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. P or una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al años (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente, con todos los gastos incluidos como son combustible, mantenimiento, servicio de abordo y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y destino no hay escalas. 

Segunda vía: explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector

Consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman parte de él. 

La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de la moda sin moda. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes. 

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

Existen una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobra las decisión. Por ejemplo, el agente de compras de una corporación puede tener mayor interés en los costos que el usuario corporativo, quien seguramente estará mucho más interesado en la facilidad de utilización del producto. Asimismo, un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposición de inventario justo a tiempo de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante. Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia grande sobre su decisión. 

Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca que fabrica la insulina utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas. Sin embargo los enormes progresos conseguidos en la elaboración de este compuesto hicieron que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismo estándares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese momento se desintegró. Su administración intravenosa les causaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. 

Cuarta vía: explorar productos y servicios complementarios 

La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto. 

Nabi es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Nabi observó que el precio de cada autobús no era el coste más importante al que un comprador tenía que hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos vehículos pueden llegar a se de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los vehículos o la corrosión de las carrocerías. Entonces Nabi construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de acero. 

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

El atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compañías han competido desde siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. El comportamiento de las compañías afecta las expectativas de los compradores en un ciclo de refuerzo.  

Hay dos formas de hacerlo. En los sectores orientados emocionalmente, que ofrecen características adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del producto o servicio, cuando se deshacen de estos extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor precio, pueden atraer a más clientes. A la inversa, en los sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a los productos genéricos se les agrega una dosis de emoción. 

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo 

La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos. Trátese del surgimiento de nuevas tecnologías, o de cambios sustanciales de las normas los gerentes tienden a fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma. Es decir se preguntar en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala. 

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras 

En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendolo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. 

El método consta de cuatro pasos, y en la tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector: 

Primer paso: despertar visual

En esta fase dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores. Se denomina despertar visual porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos a priori que nuestra estrategia puede cambiar. 

Segundo paso: exploración visual

Consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprende: la manera como la gente utilizar o no utiliza sus productos o servicios. 

Tercer paso: feria visual de la estrategia 

Es necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no clientes, los clientes de los competidores y alguno de los clientes más exigentes de la propia empresa. Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se hayan considerado fundamentales, tengan escaso valor para los clientes o no clientes.

Cuarto paso: comunicación visual

Comunicar de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. 

Incorporar la ejecución a la estrategia 

Una compañía está constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente. Un paso importante para esa finalidad es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias. 

Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes para fuera sino de espíritu. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla mutu proprio y no por considerarla una obligación. 

Bibliografía: 

http://www.sistema-secreto.com/000-descargas/La%20Estrategia%20del%20Oceano%20Azul.pdf